2023.3.10 二團
導讀文章: 從麥當勞到Ralph Lauren，美國公司紛紛規劃擴張中國業務 — 華爾街日報 (wsj.com)
中國受疫情影響，2020年處於中國餐飲行業震盪期，比起2019年下降將近15%，而2021年行業迅速恢復到疫情前水平4.7萬億元，在過去兩年等同餐飲行業經歷過壓力測試一樣，存活下來或是更成長的企業展向了極強的韌性，通過各類策略像是提高線上通路、靈活度高供應鏈或是推出零售產品等方式提升營運能力，在危機中尋找新成長機會
本次身為Host我想跟各位分享中國連鎖市場狀況，並專注在麥當勞速食餐飲行業，首先會帶大家了解目前中國市場狀況以及麥當勞發跡到中國市場布局與未來發展
1/ 文章導讀
本次文章主題為美企對於中國投資意願仍存在，儘管中國近期又有頻繁的小動作，像是放氣球到美國領土等，但隨中國鬆綁防疫規定，跨國企業又紛紛重返中國尋求往日商機
- 美中脫鉤仍是熱門詞彙，但對於較敏感的科技代工廠與軍事產業比較敏感，仍致力於多元化其供應鏈與承包商
- 麥當勞與星巴克等連鎖餐飲都訂出展店計畫，麥當勞預計要在中國展定目標是美國兩倍
- 速食業發展與展店，帶動了上游廠商的興趣，像是泰森食品(500強企業)食品加工廠和荷美爾食品一家肉品加工廠，傳聞將在上海郊區建造一座價值1460萬美元的新工廠
- 大陸進口食品在2022年總額達到5368萬美元1.，較前一年增加6.3%，美國對中國大陸出口也增加1.6%達1538億美元，推升雙邊貿易額達6906億美元新高
總結就是商人無祖國，市場就是我的祖國，雖政治角力未停歇，但是市場仍是很火熱!
2/ 中國連鎖餐飲市場
2021年餐飲規模已達4.7萬人民幣，恢復疫情前水平，我們從線上訂單消費角度，依照美團數據顯示，中國餐飲業線上訂單自2020年實現V型回彈，尤其是線上出現強勁的恢復；而實體連鎖餐飲總店數在2016–2020年間持續增長，2020年已經達到504個，其中內資連鎖餐飲總店數達到323個，遠多於外資及港、澳、台商投資連鎖餐飲企業總店數量
餐飲行業競爭也將更加激烈，2021年註冊數量高達301萬增加24%，對比吊銷85萬家，淨增加216萬；其中連鎖品牌增長速度，我們從連鎖體系級距來看，門店漲幅最大的規模是3–10家(23%)，其次11–100家、5001–10000家的品牌，而1001–5000家出現負成長
關鍵在於中小餐飲業數位化能力較強，或是選擇用加盟方式進入市場
從中國人民平均花費500美金/年，比起美國、日韓都相差2–3倍，未來將透過都市化、收入水平的提升和家庭小型化轉為外食為主等因素驅動下，中國餐飲業前景成長空間仍大!
針對餐飲連鎖業，中國目前飲品、麵包與國際美食位居前三，由於飲料店連鎖效率最快，從2019年31%提升到2021年41%，加上餐飲業回暖，飲品類壽投資青睞，且飲品產業又能實現快速標準化複製、開店門檻低等因素，幫助投資最快實現回報；其次，燒烤、小吃快餐也是近年成長幅度最高的分別4.5、3.9以及3.7%
除成長率以外，我們來看每一個產業的平均收入與營利
- 中西快餐和小吃: 中西快餐中客單價更具競爭力透過外賣平台實現成長，而客單價高的快餐則營收水平相比疫情前下滑，相比小吃店相對穩定，平均增長較疫情前是兩倍，主要是因為門店小成本小容易線上開店。但整體來說兩者利潤率衝擊小，產品化程度高且銷售管道可以彈性調整，易於在外送平台上架增加通路，但同時受到抽傭、線上廣告活動等影響部分盈利能力
- 火鍋類: 企業在疫情期間仍積極拓展和跨區域發展機會，推動規模化增長
- 飲品和酒館: 市場新興餐飲，收入量體仍小對於行業快速發展其與擴張速度快，但也是被疫情限制了客流量，利潤也帶來挑戰
總結來看，經歷了疫情考驗後，資誠從供需面提出了行業新的發展趨勢
需求面: 消費方式變化從原本習慣到餐館吃到，到外送平台或是買半成品自行烹煮，以及近年來強調健康飲食等都是消費者習慣的改變
供應面: 對應使用者需求不斷改變，多元消費場域、客製化菜單等都考驗著業者的自身產品多元與供應鏈的彈性，顧業者需更加完善自己的供應鏈佈局，透過中央與衛星廚房的配合加強效率與強化成本控制
供應鏈往上游，規模化的餐飲企業將重整分散採購模式，未來將更加集中，透過數位化方式進行追蹤，未來在供應鏈提升後，實體店面也帶來改變
門店選擇與經濟模型的優化，租金對於餐飲都是最高的成本，疫情後對門店選址和調整，會做出更細緻的分析，尋求更具經濟效益和彈性的門店
3/ 麥當勞-金拱門王朝
20–30年代正值世界經濟危機，美國經濟處於大蕭條狀態，汽車餐廳 （Drive-through）業態在南加州地區興起。 禁酒令已實施 10 年正餐廳受到很大的衝擊，平價連鎖餐廳減少了服務，降低了價格，縮短用餐時間，因此在這一時期逐步興起
- 1937 年 Maurice McDonald和 Richard McDonald 兩兄弟在加州的聖貝納迪諾小鎮創辦了Drive-through，名為 Dick and Mac McDonald，主營燒烤（Bar-B-Que）當年收入高達20萬美元
- 1948年 麥當勞兄弟改革餐廳轉型為“速食” ，大幅改革燒烤店。 麥當勞兄弟結合長期的營運經驗， 認為漢堡（Hamburger）的銷售額佔比高的原因是“價格低、上餐快”，推出招牌式 15 美分優質漢堡
- 1954 年 麥當勞兄弟簽署協定，由當年已經52歲的Kroc負責麥當勞特許經營權的全美授予事項。 當時坐落於小鎮的麥當勞餐廳向克羅克同時訂購了8台奶昔製作，創造業績震驚了Kroc並加入麥當勞的經營
- 1961年 Kroc與麥當勞兄弟決裂，被迫以270萬美元的天價現金收購麥當勞品牌。1961年麥當勞228家餐廳營業額為3780萬美元，麥當勞兄弟提取的抽成0.5%為約19萬美元，而Kroc公司的盈利則僅有7.7萬美元
- 麥當勞1960年後開始在加州迅速擴張， 加州是drive thru的發源地，但麥當勞在此作出了重要改變，開始配備桌椅、改造餐廳，由汽車餐廳轉變為室內餐廳，而產品也持續轉型炸薯條、魚肉三明治、巨無霸、熱蘋果派等著名產品正式研發成功，並在四年後成功上市緩解財務困境，麥當勞營業達到1.296億美元，淨利210萬美元 ，麥當勞在紐交所上市，成為紐交所第一隻餐飲股
- 產品才是核心競爭力: 炸薯條是麥當勞點單率超過 80%的單品毛利率較高，但炸薯條的研發付出了大量的成本10年花費超過了 300 萬美元!
但其實漢堡薯條賺的都是小錢，有人分析麥當勞真正擴展為全球性連鎖餐廳，是靠著房地產打拼來的！被漢堡耽誤的地產大亨，麥當勞擴展商業版圖的秘密－先講總結仍然是透過品牌效應支持
先說明商業地產的經營模式為－先建設商圈、引入商家、統一管理做熱商圈、引入商家並收取租金，這裡的核心競爭力為建立在商圈管理能力上的商業地產品牌
而麥當勞的地產商色彩則表現為強大的品牌和規模帶來了強大的議價和融資能力 ，首先購買、長期租賃優質的地段或是門店，引入加盟商並收取租金; 強大的盈利能力利於吸引加盟商再次引入加盟商與選擇地塊
但仍然是有風險在於如果M品牌老化，影響銷售門店就會影響商圈，故一切核心還是在於品牌要鞏固；總結來看，單純以「收入」、「運營利潤」去評估麥當勞的地產商是狹隘的。 麥當勞的租金收入確實和商業地產一樣受到房地產市場的直接影響，但這部分收入和利潤的依存根本依然是麥當勞的餐飲業務
轉向中國，從1990年第一家麥當勞至今已存在30年，據說M是看了肯德基在中國開店後每天吃了2000多隻雞，門店營業額能超過1000萬，故調研了一番最終選擇在深圳開店這塊經濟特區，當時深圳平均工資高全國1.1倍，且離香港又近，各方面都不會虧錢
有種說法是，「我花 10 塊錢，就去了一趟美國了。」而 30 年過去，麥當勞在中國已有超過 2000 家的門店，從以前都是有錢人吃到現在都是窮人吃…
M在中國也力拼打入數位生活圈，雙方橫向打通麥當勞中國、淘寶、生活的會員體系，中國消費者早上 8 點出門前可以打開支付寶搜索麥當勞，點擊「優惠預點」訂餐，前往辦公室途中，熱騰騰的麥當勞早餐就為你準備好。不管是內用或外賣，還是路過門店自取、使用卡券兌換，都可以透過一款程式全部實現
跨端輕店舖集合會員、行銷內容、卡券售賣、外賣、到店取餐等功能於一身，並將成為麥當勞中國在阿里巴巴數字經濟體多個應用程式端的統一用戶訪問頁面，此商業操作是一個完整的生態體系，包括以螞蟻金服代表的支付端、菜鳥網絡的物流和供應鏈端、阿里雲和釘釘為代表的系統端。這一體系為合作夥伴提供全域的洞察、全域的會員打通、多端跨場景的運用，幫助企業獲得新的增長能力和發展潛力
麥當勞中國一直在加速開店，積極佈局數位化，2022 年將計劃開店 900家。本次接入阿里巴巴商業操作系統，也標誌著麥當勞中國的數位化進程又邁上一個新台階
保持麥當勞經營模式的不斷探索特質－推出產品+綠色體驗
"中國咖啡市場蓬勃發展，消費者更瞭解咖啡、更喜歡咖啡了"麥當勞中國首席執行官張家茵表示宣佈麥咖啡全面升級，未來我們將在新店開發、設備升級、人員培訓等方面加大投入，預計三年投資金額約25億元，目標讓有麥當勞的地方，就有‘濃香帶感’的麥咖啡
此外，餐廳是麥當勞業務的核心，麥當勞中國始終致力於建設綠色餐廳，推動餐廳不斷進行設備優化、營運調整以實現節能減排。 對於新開設的餐廳，麥當勞從選址、設計和建造都嚴格實現安心環保可持續，並獲得國際權威的LEED認證。 截至目前，麥當勞中國已經有1600家LEED認證綠色餐廳
最後講到麥當勞，就不能提肯德基
在全球市場，麥當勞門店數38695家，比肯德基多14591家，幾乎是壓著打! 但是在中國可不一樣肯德基擁有6534家門店，比麥當勞多4134家，主要整理了三大點肯德基為何夠大幅領先麥當勞
- 肯德基率先進入中國市場，第一時間搶佔中國消費者，在20世紀80年代，肯德基率先嗅出中國本土市場的巨大潛力，在正式進軍中國市場之前，以華人占多數的新加坡作為試點進行試運營。 在運營初顯成功后，於1987年11月12日，在北京前門開設了佔地1500平方米的第一家門店，作為進入中國區戰略的第一步，比麥當勞進入中國提前了3年
- 乘勢追擊開店，吹響攻城掠地的集結號:最早在中國開始實行特許加盟制度的連鎖品牌，雙重優勢確保了其在中國市場的亮眼成績。肯德基為此還專門成立了一個開發部門，專門研究商圈的穩定性和成熟度，還包括建築和道路變化等細節資訊；開發部先通過周密的市場調研，瞭解商圈的開發程度和人流群聚情況，再根據第一手數據，進行商圈劃分，根據肯德基自身的市場定位和商圈的匹配程度，給到總部評估建議，最後由總部和地方公司雙層審批，才做出最終的選址決策。 選址部門的周密調研分析，是業內流傳肯德基選址100%成功的核心原因
- 徹底的本土化策略，讓肯德基順風順水: 每個國家或者是地區的飲食習慣不同，對菜品的要求也會不同，如果一個餐飲品牌需要在當地立足，就需要實施本土化策略。進入中國之後，逐漸將團隊、供應鏈、加盟政策，甚至對菜單進行改造，將功能皆本土化
2000年肯德基專門邀請了40多位中國國內的食品營養專家，成立“食品健康諮詢委員會”，專門研發中國人喜歡的速食食品。 其每年約推出30–40款新品，至少有一半以上是具有中國特色的
Sharing: 中國金拱門-Alice
中國今年2023開始春節假期銷貨收入比起22年增長12%，這三年春節中國倡導"原地過年"，增長主因中國疫情鬆綁，是三年來最大春運回鄉潮，結至2023年1月，麥當勞20%門店位於三線及以下城市
1990年中國正式進入中國，2001年北京三原食品(黨營企業)收購麥當勞股份，美國後來又合資成立廣東三原麥當勞，2016年後又將原股份轉讓給香港麥當勞，最終到2017年中信集團與資本，進入更本土化「金拱門」時代
而麥當勞在疫情衝擊下能夠屹立不搖，主要還是在於本土化運作及企業求新的心態；M主要特許經營費用(第三方經營)，全球主要超過80%餐廳是特許經營，且佔集團總利潤為兩成，主要核心還是提供更美味的食品和推動本土體驗
補充，疫情澆不熄的咖啡熱，截至2022年五月中國咖啡門市11.73萬家，年增加14.6%，部分品牌更是加速品牌，像是瑞幸仍還在，在全中國目前有8,171年家，星巴克也是財報第一季度新增69家門店，並進入四川、陝西等10個新城市，麥咖啡也是突破400家，且大部門計畫在三線城市進行展店計畫
Sharing: 六角國際食品分享-Tina
六角集團是發跡於新竹的餐飲集團，大部分都是品牌代理為主營業務，邁入第 15 個年頭，而該集團集下的九大品牌，你一定都聽過甚至吃過，一步一腳印深耕台灣，並持續將台灣美味投射於全世界六大洲、41 個國家地區，相當低調但卻相當成功的台灣之光
2019年剛推出時整體公司毛利率最高，後來遇到防疫期間仍於全球持續展店，其中中國市場重新布局效益顯現，加上以餐食為主的子公司在國際轉盈，隨全球疫情常態化，董事長王耀輝20日表示，公司營運已逐漸回到2019疫前水平，並重回成長軌道。展望後市，疫情走入尾聲，全球生活可望回歸常態，法人樂觀預估，六角第三季獲利可望優於今年上半年，而近期六角想往韓國進行發展，把日出茶太推廣到韓國和代理僑村炸雞
Sharing: 麥當勞供應鏈-Anthea
還記得去年麥當勞薯條缺貨，庫存暫停供應衝擊全球採購，在哈薩克因為供應鏈斷鏈關係，整個退出市場!故今天想特別研究麥當勞供應臉管理
1/ 麥當勞供應鏈管理
核心管理模式就是跟廠商友好，用三角關係概念去經營員工、經營主和供應商做資料透明與互信，合夥條件一定是便宜、高品質與共享價值，而近期麥當勞與其共應商朝向能源永續與環保
- 麥當勞有標準系統，必須符合安全無慮的產品
- 帶領供應商一起成長，鼓勵採取最新技術
- 明確進行供應鏈評比，包含穩定度、品質、創新與價格
- 明確成本與定價模式，降低整體成本與確保價格穩定
- 建立長期合作關係，麥當勞沒有紙本合約(!!!)
2/ 麥當勞台灣供應鏈
麥當勞在地選材像是生菜、番茄與水果是由旗山龍鳳食品，牛肉、肌肉與鱈魚由碁富食品，咖啡豆就是UCC，但就是最有名的大武山、中一食品
而薯條為什麼不是使用台灣的呢! 因為台灣品種不適用於油炸，且容易產生有毒物，故目前速食店薯條麥當勞、漢堡王等仍是以進口為主，所以如果今天進口商Lamb weston薯條一斷鏈就會造成缺薯危機
Sharing: Frozen Yogurt-瑋澧
冷凍優格與優格冰淇淋差異，主要差異就是冰淇淋比較不健康，主要優格除了少了冰淇淋高熱量，因為糖分較低且沒有奶油，且蛋白質相對還很高，還有冰淇淋還不易消化
llaollao發跡於2009年西班牙，是由Pedro Espinosa辭去工作並開設第一家，並且兩年內展店50家，加上近日麩質過敏的人越來越多，llaollao也強調是無麩質食品，並提供多種配料讓消費者選擇，多達11,300排列組合
2015年有曾經有短暫在台灣經營後續又退出市場，一樣在新加玻也有一樣經營權問題，又在2023年已有九間分店，看起來llaollao在經營亞洲市場波折許多
Sharing: COSTA Coffee-Winnie
Costa Coffee一家總部位於英國的咖啡連鎖店。除了意式咖啡門店外，也提供烘焙咖啡豆的批發。1995年公司被收購。曾經是惠特貝瑞的子公司。是兩位義大利兄弟創辦，在英國比星巴克還大家的咖啡廳! 在2019年因為供應鏈的完整度以及健康食品的品項，吸引可口可樂以39億英鎊收購
2015年在Essex建造歐洲最大咖啡烘焙廠，每年可產生45,000頓咖啡，視為世界上最具可持續性的建築之一，且咖啡豆皆取得雨林聯盟認證(全球生產的咖啡只有不到6%獲得雨林認證)，今年2023年仍是英國人民最愛的品牌
對比中國市場Costa敵不過疫情，且價格還比中國星巴克貴，在2020關閉中國約10%門是，其中青島是全部關閉，故比起WSJ文章提到的星巴克要大幅展店，Costa未來在中國還有一段路要走…
Sharing: Jollibee’s adventure -Annie
速食連鎖往往都是以美國企業為主，但出生在菲律賓的Jollibee闖進前15大連鎖餐飲排行，取自wiki 快樂蜂繼生力啤之後的第二家跨國企業，主營連鎖速食業，提供熱狗、漢堡和炸雞等傳統美式速食，供應的汽水為百事可樂旗下產品。截至2018年12月底，快樂蜂旗下餐飲品牌在菲律賓擁有3,195間門店，旗下各品牌在海外共擁有1,418間門店，合共4,613家間門店
2013年買了中國永和大王，2015年進軍美國市場smashburger和添好運都是它旗下品牌；且在菲律賓也不會讓麥當勞無法稱霸，，2019年在菲律賓國內有至少1150家分店，遙遙領先麥當勞的600多家店，創辦人陳覺中甚至被稱為「稱霸菲律賓的男人」！
更在2019年9月立下目標，放眼在10年內讓美國與中國的市場銷售額，各達到整個集團總營收的30%，讓菲律賓、美國與中國市場成為集團成長的核心支柱，要達到這個目標，快樂蜂除了海外拓點外，就是併購與收購更多品牌
併購大王卻在中國碰壁，主要還是中國飲食習慣差異，習慣喝茶而非咖啡，Jollibee早在2015年取得美國甜甜圈與咖啡品牌「Dunkin’ Donuts」在華經營權時曾放眼要在20年内於本港、澳門以及内地開設逾1400家門店，然而時間還未超過10年，公司的擴張計劃卻已碰壁。快樂蜂最近宣佈，公司將終止Dunkin’ Donuts在中國的合資業務，並指計劃失敗與中國市場的飲食習慣關聯
目前快樂蜂集團在中國共有486家門店，包括418家永和大王門店、55家宏狀元門店以及13家添好運門店。快樂蜂與添好運集團於2020年訂立合營協議後亦設下在未來5年内在内地開設100家分店的目標
