2022.02.26 讀書會筆記
原文: Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business
作者: Charles Duhigg
本書主要是透由心態上的角度出發探討工作生產力，故生產力的源頭就是你自己怎麼看待你的人生
一、內在動機
依照控制來源，主要分為「內在與外在」型兩個部分，內控型人格的人較正面，容易在成功時稱讚自己，失敗時責怪自己，檢討是不是自己哪邊做不好，以心理學術語來說就是「向內歸因」;反之，外在型人格認為人生大事都不是自己能控制，有錯一定是別人的錯、環境的錯，間單來說就是比較容易「向外歸因」
例如兩百年以上歷史的美國海軍陸戰隊是一支精通深度訓練、持續激勵、一流領導的菁英戰力組織；透過行動導向法讓每個成員都是自己的領導者，只給目標過程全程由成員自己思考如何達成，確保每個成員有「自主權」。在殘酷的鍛鍊中，會讓每個成員互相詢問「為何站在此刻鍛鍊？」，讓成員思考入隊的「意義感」，確保每個人內在動機是持續生產動力！
二、心理安全感
在醫通過對美國各大醫院數百個團隊進行調研，發現工作表現越優異的團隊，醫療事故的發生率反而更高，即團隊越優秀，犯錯率越高。
怎麼會這樣？療團隊上高績效相較低績效團隊犯錯率反而是高的！
原來就是在於 勇於說出錯誤
商學院教授艾米·埃德蒙森(Amy Edmondson) 研究了「團隊合作」，研究發現優秀的團隊並不是犯了更多錯誤，他們只是如實上報了所有錯誤。 而普通團隊則對錯誤有所隱瞞，醫療事故遠低於實際發生，他們的實際犯錯率是高於優秀團隊的
故結論就是在於「心理安全感」是高效率團隊的基礎，而安全感強調的是自在團隊、群體氛圍，而非只個人的安全感；而心理安全感的定義爲能夠自在表達自己心裡感受，不用畏懼受罰，並且安心作自己能夠在團隊中扮演真正自己的真實樣子、想當的人
心裡安全感反向就是人際風險，害怕失敗或是與人說真話，而營造出不能講真話的環境，產生「卡珊德拉症候群」自己的親人、朋友與同事，無法接受自己的觀點與痛苦，甚至指責不應該如此，故此現象絕對是扼殺高績效團隊的最大動因
台灣學生盡然是害怕失敗第一名
每三年會舉辦一次國際學生能力評量計畫（Programme for International Student Assessment）簡稱PISA，評量的對象為15歲學生；評量的內容為閱讀、數學以及科學能力。這一次的評量除了能力外，在考題中也多加了「害怕失敗指數」
故台灣可能就是卡珊德拉之國…在亞洲打罵教育文化下，都是由「外控力」去教導小孩而造成結果，故身為台灣的我們如果成為領導者或是教育者、父母都需要多一點領導包容性改善這個狀況:
(1) 平易近人常見面
(2) 即使是領導者或是長輩也勇於認錯作為榜樣
(3) 積極凝聽意見，而非單向、被動溝通，讓每個人有自己的掌控權
取自<心理安全感的力量>橫軸是期待高到低或是看團隊績效高低標準、縱軸而是安全感指數的矩陣圖，故在犯錯低度安全感且標準又高的台灣教育體系下，學生冷漠與焦慮、情緒勒索下去學習成長，常是為了別人而非自己「內控」動力出發
三、信任文化
從通用汽車(GM)團隊文化中，鐵則就是「永遠不要停止產線」，否則員工會偷懶，找出任何理由停止產線休息，造成品質低到故障不斷，連工人都不想買自家汽車；秩序糟到在工廠可以買菸酒跟毒品，連性交易都垂手可得
後來豐田將關閉位於Fremont的這間工廠給買下來，並開始導入日本生產系統，在兩週內把一群美國人從零開始變成最專業工人，讓最群美國人最驚訝的是員工可以決定產線停止與否，強調「由最為靠近問題的人做決定」而非主管，當豐田主管會跳下來跟他們說「你需要幫忙嗎？」時，對這些美國廠員而言簡直就是晴天霹靂
豐田體系文化鼓勵所有人提高工廠生產效能，有問題就解決，有進步的空間就改進。這就是所謂 TOYOTA Production System 裏的「改善 (Kaizen)」
豐田透過信任文化讓賦予每個員工責任、充足資源，從美國「互相不信任，不幫忙」的工作環境換到「TEAMWORK」的模式，每一個廠員都深深被激發動力，心中充滿了感激，也深信他們可以改變通用汽車
四、擁抱失敗
請抱持著失敗是正常的，且是人生必要課程，擁抱失敗，才能勇於接納不完美的真實人生，並認識真正的自己
取至矽谷創投、與美國大法官四種面對失敗的方法：
- 成功的反面不是失敗，「而是放棄繼續學習」
- 與其失敗後期待不再犯錯，更該吸取成功經驗
- 失敗並不是不成功，而是在嘗試之後放棄
- 擁抱失敗，珍惜那些令你感到不愉快的經驗
五、設定目標
先來談目標達成率，一個人如果只有想而非當成目標寫下來，達成率差了33%，如果分享給朋友、且定期回報進度，這樣的達成率是最高的
達成目標管理策略變得更明確降低失敗率，用SMART法則五點：Specific（明確的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可達成的）、Relevant（相關的）和Time-bound（有時限的）
GE公司的每位員工都必須根據SMART原則，對主管提出自己的年度計畫。奇異公司之所以如此堅持這項做法，是因為在全體員工實施前，幕後研究團隊已經先找了打字員做測試，發現在SMART原則挹注下的目標管理，成效驚人
Step 1: 避免抽象否則容易模稜兩可。例如：進入全球百大企業、升遷成為帶人的主管、BMI指數恢復到正常值
Step 2: 要量化你的目標。像是年收入達100萬元、成為管理50人的主管、取得300萬的業績
Step 3: 不妨為自己訂一個帶有挑戰，但「踮起腳尖可以搆到」的目標。例如，比去年的業績成長5成，或是在不影響工作成效的前提下，多花一倍時間陪伴家人等
Step 4: 別讓各項目標互相衝突。舉例，若希望在短時間內集中心力在工作上，達到升遷目標，可能就很難同時要完成結婚生子
Step 5: 一定要制定時間，確保保持進度
六、心智模型
主要是「心智模型」(Mental Models)及「認知隧道」(Cognitive Tunneling)對於人類處理事情的專注程度之影響，認知隧道即是我們會過度地關注眼前或者手頭的事物，失去對注意力的掌控。舉個例子：就好像我們在日常工作中的某一天我們都很輕鬆的處理各種各樣的事情，注意力處於比較放鬆的狀態，這是大腦處於低能耗狀態。但當遇到一個突發事件來臨時，人隨之緊張起來，大腦也出一種慌亂的狀態，不知道該如何去應對
隧道效應會讓我們產生更多錯誤判斷，透過心智模型幫助我們在黑暗隧道中找到方向，先引用查理・蒙格 (Charlie Munger)的心智模型：
第一個原則是如果你只是記住每個獨立的事實，又試圖將它們硬湊的話，事實上，你根本什麼都不知道。如果這些事實無法形成一個理論的框架，就不是一個有用的形式了
在你的腦海中，應該要有心智模型。你應該要把你的經驗，以直接或替代的方式，陳列在這個心智模型的框架當中。你應該有注意到，有很多的學生，只是試圖記憶並背出他們所記憶下來的東西。最後他們在學校和生活上都失敗了。你應該要在你的腦海裡，將經驗加入理論的框架之中
顧名思義，心智模型透過不斷演練、沙盤推演方式幫助行為的塑造以及設定一個解決問題、執行任務的方法；透過風險預測、練習或是曾經犯過錯誤來面對突發狀況與問題
七、不流暢學習
辛辛那提的公立學校的小學計畫將資訊為知識，透過下課後老師將遇到問題貼到牆上並分類整理，幫助老師將問題加以整理並進行更好的解決方案，教育人員如果要改變學生的人生，自己得懂得如何從數據表上與線上統計圖中得出有用的結論，接著擬定出相應的教學計劃
八、創意管道
迪士尼原本冰雪奇緣要被開天窗了，但是團隊用對的方法讓大家動起來，透過創意仲介拯救了冰雪奇緣整個故事。導演 Jennifer Lee 說：在「創作故事」的數個月後，某一天，「音樂團隊」來到我們辦公室，演唱他們為這部電影寫的第一首歌 “Let It Go” 。雖然與「音樂團隊」開了數次會，但我一直都還在煩惱 Elsa 這個角色要何去何從。這首歌的出現，改變了一切
點子常出現在情緒大爆發的時刻，心理學家稱這種現象為「絕境帶來的創意」 (creative desperation)跟任務期限要到的時候所產生的恐慌一樣，人在極端惡劣的條件下，才能突破束縛，激發腎上腺素發揮潛能
故作者總結，創意管道可能來自於個人經驗挖掘自己的內心、驚恐與壓力共處逼出潛能，並和自己作品保持一點距離，從批評自己、完全不同角度事情看作品，領導者可以適時改變團隊的權力平衡，把權力交到別人手中
