2022.04.22 WSJ 一團
文章閱讀: L’Oréal to Buy Luxury Beauty Brand Aesop for $2.5 Billion — WSJ
Host Sharing “美妝界重磅收購案，萊雅25億美元買下Aesop”- Vanessa
1/ 美容與個人護理市場
整體市場過去十年相對其他產業增長率較低，如果扣掉通膨成長率3%，基本上美容市場價值停滯不前，主要是小型企業市場份額瓜分，除了像這樣大型的萊雅以外，像是寶雅、屈臣氏與康是美這樣美妝連鎖店也會出私人品牌，故市場競爭壓力非較大
因應這樣的環境，大型企業開始採取不同經營模式來穩固營收，例如增加成本壓力和提高生產率，並且與大眾市場做出區分往高端市場走，如下圖host整理了五大不同大型企業針對市場轉型策略:
故僅有強大的品牌優勢已經不足夠，而是去貼近消費者，讓客戶充分體驗品牌的價值與親密度，定期會舉辦pop up活動方式與消費者更多連結，當消費者在購買「物超所值」還是「高端精品」商品時，能夠更加好區分與選擇
2/ L’oreal 併購 Aesop
美妝巨頭萊雅L’Oréal集團本週一(4/3)宣布，從巴西美妝集團Natura & Co手中成功收購澳洲護膚品牌 Aesop。這也是萊雅集團迄今為止最大的一筆交易，金額為25.25億美元分析師對這筆交易表示讚賞，這證明萊雅的火力，其市值為2240億歐元，本週二消息宣布之後，該集團的股價上漲了1.2%
而收購其實一直都是歐萊雅重要策略之一，本質就是提升產品多元化和增加品牌矩陣，而每次併購都有帶來成長效果，平均提升1-2%
從去年財報來看，歐萊雅業績與利潤占比最大的部門是高端化妝品，Aesop預計今年會來1.2%成長中，疫情後在家消費力成長，都集中在個人護膚和香氛上，尤其是高端香水爆發式增長! 加上「綠色保養」以及「B型企業」等抬頭，各方面Aesop都非常符合市場趨勢，也促使歐萊雅併購的決心
自2012年 Aesop 被巴西美妝集團 Natura &Co(N&C) 收購65%股份之後，便開始一連串的全球展店計畫，營業額連年攀新高，Natura ＆ Co 也被視為 Aesop 成長的重大推手，但旗下品牌 Avon、The Body Shop在疫情期間受創頗深，2022年前者營業額大幅下降22%，後者則是狂掉24%，集團淨利掉了11%，可謂舉步維艱的一年
CNN指出N&C會出售誠實地表示，藉由賣出 Aesop 持股能夠緩解集團旗下各品牌負成長營收與債務問題，同時讓集團的財務體質更加健康穩定，財務狀況不佳的 N&C 恐怕無法負擔大幅擴店衝高營收的營運成本，不如把 Aesop 高價售出作為疫情趨緩後蓄勢待發的養糧備戰
Sharing “從Elon第一次併購、被併購與併購，別人來看併購的背後小故事”- 小金魚
1995年Elon創辦了Zip2 (global link information network) 他每天都在工作，睡在辦公室。概念就是Yelp + Google Map的平台資訊網站，透過搜尋找到你想要的餐廳，後續以「3.07億美元 + 3400萬美元股票期權」 賣給了 Compaq 的 AltaVista 的部門，但他並沒有直接加入Compaq公司
1990年又再次創立X.com，接著他成立了 X.com 這家公司，但與合作夥伴Harris Fricker & Christopher Payne由於經營理念不合，加上Elon Musk耿直的性格故整批團隊出走，最後Elon musk還是透過個人魅力取得紅杉資本資金，商業模式很簡單提供存錢、匯款與購買基金
1998年在一次機會認識了Max Levchin，Peter Thiel和Luke Nosek，初期一起共租辦公室(因為當時很久)，並後續Elon Musk以最大股東身分合併Confinity 並共同開發了PayPal的網際網路第三方支付，後來eBay在2002年以15億美元收購這間企業，馬斯克從中賺取了1.35億美元當時他31歲
然而併購後續故事提爾給馬斯克設了陷阱，馬斯克是執行長但提爾的多數副手（包括霍夫曼、列夫琴和薩克斯）都霸占了高級主管職位，X.com的前任高階主管被邊緣化
2002年後就成立了廣為人知的SpaceX，並研發出可重複使用的火箭，將太空技術從國家層面推進到商業化的局面，從而開展了新一輪「太空競賽」；而Musk 50歲左右可以說是人生的黃金階段，之後馬斯克又要做什麼出來顛覆這個世界的認知，大家都拭目以待…
故事的背後
然而凡事都是有代價的，Elon Musk 創業的背後，隱藏著一些遺憾， Elon Musk 於 2000 年與 Justine Musk 結婚， 並接連生下了總共 5 個小孩，但如同上面提到Musk的個人特質其實讓妻子 Justine 無法忍受的奇特創業家個性， 因此不斷在處理離婚訴訟，可想而知夢想與家庭之間真的很難取捨XD
Sharing “L’Oreal 併購案例分享”- Jenny
歐萊雅集團本業是做美髮產品，但多年來透過不斷的併購其他品牌，不斷地壯大商業王國，近年更至力發展中國內地市場，而旗下多個品牌，都在國際市場，擁有很大的市場份額，特別是中國的市場，包含Maybeline、Lancome，以及全球最大的藥妝品牌Vichy等，並且截至2018年，L’Oreal中國創下了 14 年來最快的雙位數增長，達到 32%。對比北美市場增長 9.2%，以及歐洲市場的1.1%，中國市場的增長非常驚人
L’Oréal Group又進軍數位科技美容，能夠讓客戶在網上用科技虛擬地試塗抹口紅以及粉底。在收購ModiFace之前，L’Oreal已和ModiFace合作，推出讓使用者虛擬試用美妝產品的 「化妝天才」App，至今下載次數逾2,000萬次
2006年以6.2億英鎊（時值11.4億美元）收購The Body Shop業務，以加強其在天然護膚領域的經營。主要是收購後該品牌與集團之間並沒有成功融合。「我們當時就擔心公司的文化與之不相符，但不忍心去破壞它原有的品牌價值。」另外，拖累了歐萊雅集團的同比增長，營收The Body Shop遇到的問題，其實也是整個零售業所面臨的共同問題，其中包括來自越來越多的商店的競爭、在線購物的流行和運營大量實體店的高成本
再者，最終要中國市場The Body Shop卻撤離了，原因就是進口中國的化妝品需要進行動物測試，而美體小鋪卻是動物測試的堅決反對者。乾脆就不進入中國市場了，繼續擴大英國、加拿大等主要市場。但在這些主要市場，美體小鋪的店鋪幾近飽和，再擴大規模毫無益處
雖說堅守品牌價值觀很重要，但在品牌或是股東角度來看，能不能賺錢都是衡量的最重要標準，故凡是兩全其美很難，皆須要做到取捨…
Sharing “企業併購與人才布局”- Sandy
想談關於併購人士整併話題，畢竟除了財務報表外營運風險就是人，人員整合風險，占併購失敗中80%的主因!
在併購成立之前相關人事布局就會默默開始行動，不管最終併購案是否成立，主要必須確認併購方向、尋找併購標的，透過協商與初步評估，故針對不同目的與集團趨勢(如下)，並加以注入到新的企業文化
辨識併購公司風格判斷
在併購之後整體企業的重整與重新定位，進行整合後新文化、新組織、新團隊、新制度的打底。而如果是惡意收購就必須實地審查，買方還是可以進行相當程度的人力審查，盡量避免在併購過程中節外生枝，以助於整合工作
如我們要思考我們準備被併購公司，可以從這三點去確認公司的狀況與資訊，從基本資料、團隊成員LinkedIn、甚至到文化判斷，因為即時同間公司可能也會因為地區、風格而有差異
The Key to Reskilling and Upskilling FMCG Talent (beamery.com)
一般認為FMCG行業領域的人應具備敏銳的商業頭腦、以及富有對市場變化敏銳度，而雇主也需要有組織能力、做事一絲不茍， 這些都是FMCG業十分看重的特質
然而近期，文章中提及 快速消費品（FMCG）行業根據德勤的數據，超過一半的快速消費品公司的大量出走潮，其中大部分是由於倦怠！麥肯錫的研究發現，「消費品和零售員工比所有行業的員工更有可能認為他們總是需要全天候接聽電話、回復電子郵件和參加會議…不像外在看得光鮮亮麗
招聘聽起來像是解決人員流動問題的合理解決方案，但由於人才市場的激烈競爭，這不是一件容易的事，故為了留住有價值的員工，FMCG公司必須迅速採取行動，對工人進行再培訓和技能提升，其中一些技能包括創造力、同理心、分析洞察、數位程度以及在壓力下工作等，故針對FMCG領域的許多僱主正在將重點從招聘新人才轉向提升和再培訓現有人才，以最好地跟上不斷變化的業務需求和需求
Sharing “台灣美妝連鎖店－寶雅”- Jason
1/ 品牌故事介紹
創辦人陳建造(1939年出生) 是中藥行二代負責跑台南、高雄一代的業務，而妻子經常去擺攤賣飾品，在1968年時飾品生意漸漸穩定，變成大盤商並擁有飾品工廠，由於掌握直接生產成本優勢創立美華泰飾品店，晉升到店面的中盤商
1985年中間跑去阿根廷從事養殖漁業慘賠收場後，又回台灣重回老本行，開設寶雅精品舶來品店，速度非常快當年就馬上東山再起，也在前幾年就導入進銷存系統，為2002上市櫃開始做準備
2010年名列富比世雜誌200強公司並開發APP，總店數達到130家被摩根史丹利證券列入研究範圍，市值超越遠東百貨，2015年也成立新的品牌，寶家跨足五金修繕，改變過去五金行給人老舊灰暗的印象，截至10月全台寶家已達18間，年底還要再開3~4家店
2/ 企業經營狀況
隨疫情影響降低寶雅將快速展店，擴大布局高毛利的自有品牌，加上口罩解除後，有利美妝產品銷售量成長，去年每股股利來到20.26元，大方派送24元！針對2022銷售分布目前還是以生活用品、美妝用品為前兩名
經營策略仍是優化商品組合、物流、展店與OMO等，其實跟其他相關連鎖店沒有太多差異，除了寶家新品牌創立，而未來寶雅整體潛在市場，針對每四萬人口地區估計可以展1家店數量，固可容納575家店在台灣，加上七成有效參數後，整體市場規模仍有500家電規模，故設定2025年可以展到517店為目標
Sharing “IPO vs. M&A”- Vivian
IPO與M&A此兩種策略都非常常見且可行，併購交易數量近年持續增長，不管IPO還是時常讓併購企業舉棋不定
台灣進行IPO對新創比較常見就是申請登錄上櫃，資本額虛實收5,000萬以上，且須設立滿兩個會計年度，還有獲利能力等門檻其他必要條件，可以理解要達到上櫃進入市場，對於新創最關鍵就是是否賺錢，當公司獲利維持或是國內資本市場較難支撐原本的股價，這也是創業家思考是否必然要以IPO做為目標思考點之一
相較IPO併購的執行過程更為直接， 併購完全由買賣雙方決定費時更短，而IPO需要得到相關機構的批准過程長而複雜，且具有不確定性。 此外，IPO成本費用高，而在併購交易中只對賣方收取有限的費用，也是新創另一條新的出路之一與誘因
那接受併購後會讓下階段將由未來的買主來協助進行規模、國際與拓展，就籌資的目的性上，會較IPO來的有效。當然，創業者會面對喪失經營權的主導性。但這是一體的兩面
