2022.08.20 二團 Host
導讀文章: Fed Up With China, One Boss Tries Removing It From the Supply Chain — WSJ
Host Harper : 打造韌性企業分享
2018中美貿易戰，美國將中國限制於半邊陲國家，採取一系列「脫鉤」策略；這兩年疫情與戰爭影響，使各國驚覺既有管理模式與供應鏈布局已無法有效應付這樣動盪的環境、也無法重回舊貌。故企業意識到隨時必須與這些突發狀況共存，並轉變我們的策略思維。本次介紹分為三大部分:
(1) 回顧 美中貿易企業對策與挑戰
(2) 轉變 全球供應鏈轉變，新思維與新布局
(3) 驅動 透過數位工具輔助，驅動韌性布局
1/ 回顧: 美中貿易企業對策與挑戰
先介紹本次文章中Inter Parfums公司，該公司生產GUESS、Jimmy Choo等大品牌的香水，年收入接近10億美元。近年成為從中國和其它國家轉移到美國的公司之一，一切原因都歸功於中共極端防疫政策以及其他限制政策使企業越來難以依靠中國製造
受夠一切中國供應鏈議題，從去年30%提升至70%罐裝和組裝製程改由美國進行，預計2024年將所有製程轉到美國
麥肯錫諮詢公司（McKinsey & Co.）調查的供應鏈高管中，近20%的人表示，他們在過去一年中將部分產品帶回到了一個附近國家，這一數字是一年前的兩倍
美國從2018年與中國關係演變得愈來愈複雜，從一開始提出的「精準脫鉤」、到戰爭開打後發現「資源靠俄國，製造看中國」的現況，更使美國有了重塑世界體系的念頭提出－「友岸外包」(Friend-shoring)
風傳媒說明友岸外包(Friend-shoring)的核心目的是要讓美國好朋友，作為美國自己的離岸生產者，從而經濟層面強化之間的深層安全關係，避免讓潛在競爭者(就中國)得以獲取美國所需的戰略資源，同時讓各國之間成為一個經濟上的封閉循環系統，減少貨幣流向不友善國家，降低不友善國家的經濟成長，使其淪為世界體系的邊陲國家；例如：台積電在鳳凰城建立新廠房，三星在德州建立新工廠，甚至許多企業在美國建立電池工廠
經濟學者就認為此舉動將安全和政治議題凌駕於經濟效率之上，建立的低關稅和全球貿易體系將破碎，並強制世界各國選擇立場
在中國的企業超過一百萬家，面對這樣情勢我們該怎麼做？HBR透過兩個向量分類來讓我們更了解公司面臨的挑戰與對應之道，第一個面向，是它們專注在上游活動的程度，像是原物料、零組件及生產等活動；第二個面向，是它們聚焦在下游活動的程度，像是以中國為基地的配銷、行銷與銷售等活動
(1) 低調公司
中國政府所針對產業的公司，要有避險準備；反之，不屬於中國政府所針對產業應持續成長但提高警覺。標準S&P 500組成公司中，來自中國的營收，平均占公司總營收不到2％，而且其中許多公司在中國的上游活動也有限。
例如國際紙業（International Paper）的營收，有超過四分之一來自美國以外的地區，但來自中國的營收不到2％，而且國際紙業已經出售它在中國大多數的上游資產
(2) 市場公司
這類公司進口完成品，在龐大且日益富裕的中國市場裡銷售。建議企業對終端客戶(B2C)公司應在地化並維持生意，企業對企業B2B公司應採「中國製、中國賣」策略，積極與本土企業競爭
義大利達涅利集團（Danieli）是全球第二大製鋼設備供應商。 中國在1990年的鋼產量，僅占全球的8％。到了2000年，這個比率已翻倍，而在2013年，中國生產的鋼超過全球所有其他國家產量的總合。證明了中國製造商需要製鋼設備的市場重要性
(3) 上游公司
上游公司的危險來自美國關稅，但中國+1策略知易行難；中國已成為「世界工廠」，不只是因為豐沛的勞動力，也是因為勞動力的技能提升，而且其中有兩億人口可以隨需求變化，在製造廠間彈性移動
Basic Fun執行長Jay說明「中國提供一系列有利條件，像是受過高度訓練的勞動力、基礎建設資金充沛、優秀的安全及品管制度、優越的運輸及通訊……。」他承認要移出生產作業會相當困難，像是越南是中國十分之一產能規模、印度基礎建設根本不符合需求
(4) 雙重公司
最具挑戰這類型最困難，包括Apple、英特爾、Nike 它們在中國的銷售額可觀（分別占總營收的20％、28％及16％），並把中國當成全球生產的重要基地。蘋果公司每年超過兩億支手機，100％在中國組裝；如果蘋果公司在中國的業務是一家獨立的公司，應能名列全球三百大企業
2/ 轉變: 全球供應鏈轉變 新布局與新思維
2020年居家辦公、工廠緊急關閉，隔年疫情暫緩後，報復性消費一下子需求又湧上。這樣的需求驟變也放大了企業供應鏈上管理問題，企業追求的豐田管理的精簡庫存成本，採Just In time (JIT) 模式造成缺貨問題更加中，在這樣生產不即時與難以交貨等狀況，持續供應短缺=客戶流失，結果就是直接衝擊全球產業經濟
當然，不同產業的短缺所造成的衝擊不一，需考慮我們供應鏈所處的位置、產品可替代性及國際貿易屬性，將會造成全球損失會更加嚴重，而重災產業像是能源製造及台灣重視的半導體產業都是影響較大的原物料，原因即是其不可替代性與國際貿易屬性有關
無庸置疑，今年開始供應鏈短缺的情勢變化對總體經濟及通膨走勢深具影響，將持續得更久!
企業隨時都必須與這樣不穩定環境共存，就必須轉變我們的策略思維，這理想跟各位介紹的是「雙模供應鏈」之旅
在80年代，我們管理學流行源自豐田生產方式的「JIT」(Just-in -time)，即是零庫存供應鏈，但在今天已不適合面對這樣特殊情況，就算數位工具透過AI能計算出最佳供應鏈配置，卻無法預測全球各地實體資源缺乏情形，所以未來供應鏈要能「隨機應變」，應該採取以備萬一(Just-in-Case)的生產及存貨管理才能因應這種特殊情況
我們必須開始重新檢視我們手上存貨項目，從原料、半成品到成品，這些項目需要準備多購買或是生產多少，才能滿足客戶與生產需求；簡單來說相對容易找到替代品或其他供應源的產品，仍可利用數據、人工智慧和機器學習做出最佳化預測，調整出符合終端客戶需求的庫存量仍可保持JIT模式
而熟知的精密製程與醫療設備，這些無法隨意更換供應原料，企業都需要良好的資本作為後盾，尤其是那些利潤率高且需求穩定的企業，一定會重新評估其庫存管理模式，以確保在動盪時期維持生產所需的存貨
總結來說，沒有「絕對最好」的庫存管理方式，唯有保持彈性的營運能力，才是企業能否永續獲利的關鍵
回過頭來，我們必須開始檢視我們組織自身靈活度，主要可分為三大區塊來檢視，分別為供應源、生產到交付來檢視我們現在組織靈活度:
(1) 供應源: 如同先前提到，第一從我們自身可接受的停業時間、合約上客戶的產量要求、每月損益兩平的產能量當基礎，來思考安全的庫存量。我們都知道要採取多樣化採購策略重要性
台灣Gogoro，準備開始進軍印尼，但面對電池成本節節攀升，影響著公司的策略佈局。故目前除了採用韓日大廠，三星(SDI)、樂金(LGES)、Panasonic外。今年開始也積極與台廠投入電池芯開發，以利能夠掌握最大成本部位
(2) 生產鏈: 呼應前面提到的要從零開始設廠，資金需要籌備很多以外，當地法規與文化都是需要適應的成本。故大部分是中小企業為主的我們，是否部分自產可交叉進行委外生產合作
仁寶、和碩和廣達也加速供應鏈分散化，擴大越南、印度或泰國的產能。從長鏈改成短鏈布局，公司應及早至供貨需求高的國家設置短供應鏈，讓原物料更貼近供貨市場。或是在工廠中斷時有應急措施，找其他工廠進行合作
(3) 交付路徑: 積極布局多元市場與客戶族群，但多元市場直接會影響運輸成本提升，同時又必須考量關稅、國際貿易條款與當地法令，才能全面掌控合理成本
專業的運輸公司UPS合作，有清關與自有貨機等優勢，幫助企業有效的交付貨物。去年中國武漢市封城期間；另寶僑(P&G)在武漢配送中心關閉下，協調供應商、工廠、其餘4個配送中心，保證湖北周邊省份的市場供貨
以上是簡單幫助我們審視所有配合供應商的要件，有良好的供應商管理才能建立韌性供應鏈，也才能應對可預知與不可預知的風險
3/驅動: 透過數位科技，驅動韌性供應鏈
最後一環節，是建立分散佈局上的資訊同步重要性，往往我們有多個營運據點，如果都是透過excel管控出貨進度或是LINE溝通確認存貨數量，很難將企業資訊具體保留，要做出供應鏈上改善也沒有統一歷史數據做為基準，故此三步驟是確保透過數位工具輔助，讓企業有效追蹤整體工作與營運狀況
首先是「建立同步思維」，傳統線性及孤島式的思維已經無法跟上環境變化，必須建構單一的資料中心與流程，打破孤島進而建立組織間的信任，並利用數位工具快速地響應問題
第二步則是「資訊整合數位監控」，此數位工具必須快速導入，數位監控必須能快速提供庫存變化，並追蹤對企業整體KPI(關鍵績效指標)的變化，提供預警及相對應的選項以因應風險
第三個要務是「持續優化」，幫助建立各區決策選項及支持KPI追蹤，才能執行循環式管理(Plan-Do-Check-Act)，讓系統輔助我們做決策。組織內有一定程度上透明資訊，各部門間看到同樣的訊息，解決問題時縮短時間、加快決策速度
最重要事，讓團隊敏捷度增加及讓組織高效運作減少浪費，透過技術也可以協助提早警示、快速地行動決策，進而消弭供應鏈上的浪費
Sharing River : 影視產業「韌性布局」
1/ 美國影視產業－韌性布局
影視產業採購都是設備與耗材為主，例如攝像頭它是可以重複使用，還有針對攝影搭景都是依照每個製片需要而重新設計，今天主要核心就是跟大家談Sourcing、Shooting以及戲院(viewing)
影視產業不像一般消費品是固定產線進行生產，也跟其他產業一樣跟通膨備感壓力，隨著2022年歐美國家漸漸從疫情中恢復以往製作水平，各大廠都在解決一個問題－如何在預算範圍內，準時完成拍攝場景搭建?
- 木材、金屬與舞台燈具通通變貴，原物料成本比2022高出30%，室內搭景需要的電器如燈光設備也是疫情前兩倍
- 物流塞車需要2-4週，都要等到16週，讓拍攝遙遙無期
- 工作性質無法短端，直接導致成本變高，像是人員防護與安全人員費用也增加5~20%
其實戲院最大敵人其實並不在於封城或是通膨，而是在線上串流平台興起，首推同步上映院線與串流發行模式，造成電影院反彈，進行才調整作法，讓院線獨家上映45天才能治串流平台上映
回過頭來，要怎麼縮減成本?
- 兩個不同場景合併
- 找稅務較低有補助的地區
- 批發購買布景材料以及零件
- 用成本低的美術材料代替
- 盡可能排除搭景成外景戲
2/ 迪士尼超車Netflix 全球最大串流巨頭
未來Netflix四種結局猜測
- 更便宜但隱私下降 : 透過看廣告看影片等訂閱方案可能性
- 更聰明但也更嚴格：平台透過AI技術防止帳號共享
- 更大且加上其他服務：愈來愈多會員喜歡一站式訂閱，像是Disney+有包含hulu, ESPN+這樣的訂閱模式
- 更高品質專注製作：第二季用戶流失幅度為和低於預期？怪奇物與第四季功勞可能很大，很明顯表示N社對於重本投資確實可以反映到市場上
總的來說，串流媒體平台的訂閱下降，似乎是難以逆轉趨勢，因為疫情鬆綁人們待在室內時間變短，生活成本因為通膨提高，沒有多餘費用放在娛樂上
Sharing Winnie : 科技業長短料經驗分享
所謂長短料是指生產機種時，有些料的交期標準，但部分3–4個月較長且不穩定，通常共用料企業就會備比較多存貨；疫情前出貨都是3週，現在標準產品交期要6-8個月，且現在仍未改善
形成長短料主因特定零件生產或是過度集中生產、以及材料長期供應不均加上區域經濟保護興起，造成取得困難(例如稀土)，現在就是面臨因為等一顆料就完全無法出貨的狀況，長短料造成後續效益就是客戶取消訂單，庫存過高造成半成品無法完工仍在等零件到來
以現在狀況雖然新聞有說暫緩，但目前winnie公司還是缺料，只有價格下降一些而已，還是一直延期都是未知數
Sharing Paonias : 菜鳥採購心得分享
1/ 策略與維運分工
建議供應鏈可以從兩個面來看，一個是供應策略面上，就是要自己買還是自己產和產業成熟度考量，另一個，則式維運方面則是進行採購缺料與訂單等，雇主要分兩大區塊
供應鏈各種模式與變化:
Buy Mode
Own brand: 自有品牌採購
AVAP: 管理外包料件採購模式的架構下，共分為四種採購模式。 B/S 料件(Buy and Sell,即為買進賣出)、Consign 料件(所有料件皆由品牌公司負責採購作業，並轉由代工廠協助生產) 等
Make Mode
CM (Contract Manufacturing) 即生產者有能力製造、有效率的提供並滿足且依客戶所提的合約內容來生產或製造成品、半成品、零件
設計: 設計和生產模式，賣方有能力依照客戶的需求和規格量身訂做設計和生產
2/專業分工與垂直整合
3/供應商選擇 (Buy Mode)
如何減少供應鏈選擇，P大分享一定要多元化供應鏈組合，只要一停工可能就會損失幾百萬產值，所以盡量都不要缺料，盡量會分散布局與風險。對廠商產地都會進行比較，來做優化組合
門當戶對也很重要，例如產量需要有能力與我方對接，作為雙方信任與可靠的長期策略伙伴；此外公司規模與健康程度、品質、產度與交期這些都會屬於維運面會考量的績效值，或是其他大廠配合供應鏈也不會再去搶合作，最好我們購買對象是廠商主要營業額
4/ 供應鏈風向與想法
基本上P大公司生產已經都移出China但也不會在台灣，畢竟敏感國家為了降低風險都先不觸碰，目前公司規劃美墨進行設點，不管是人力或是運輸成本都有優勢，總結只有採購半導體都在TSMC是唯一不可替代的料件
