“No Rules Rules 零規則”- 10mins Reading
即使自己並非屬於人資相關單位看完這本書也有深刻體悟，打翻以往亞洲傳統家庭、忠誠管理思維，身為菜鳥專案經理我想從此書我能夠試著透過「信任與誠實、並給予相對賦權」，使我的專案成員能夠更加有創造力
第一部 開始邁向自由與責任(F&R)的文化
人積累才密度
- 優秀的人會幫助彼此進步更快：任用兩個勉強勝任的員工會
(1) 耗盡主管心力，照顧優秀員工時間減少
(2) 降低團隊討論品質，拉低團隊整體智商
(3) 迫使其他人必須養成另一套方法與他共事，損害效率
(4) 劣幣驅逐良幣，迫使追求卓越的人離職
(5) 形同告訴團隊你能接受庸才，使問題更加複雜
- 表現會傳染：工作表現不論好壞都都具有感染力。你手下有平庸的人會讓許多原本優秀的下屬也表現平庸
章節重點
- 領導者的首要目標，是建立一個全由優異同事構成的環境
- 優異同事能完成大量重要工作，而且極富創意和熱情
- 討厭、懶惰與平庸的老好人或消極悲觀的人留在團隊裡會拉低所有人表現
鼓勵誠實敢言
提高人才密度，裁撤表現不夠好的員工，兩者到位後，你就能開始提倡誠實準備
- 我們逃避誠實，卻仍渴望誠實：正確的評語比正面的稱讚更有助他們進步
(1) 57%受試者表示 比起讚美他們更希望得到正確的評語
(2) 72%的認為收到正確評語，他們的表現會更進步
(3) 92%的人同意這句“只要表達得當，負面評語可以改善表現”
- 養成誠實文化，要從員工給主管回饋開始：一般人在考慮要不要說出建議時，往往會陷入天人交戰，既不想傷了對方感情，但又希望幫助對方進步。在對的環境下，我們可以給予回饋又不傷感情。從老闆給員工評語開始做起也能做到，唯有員工開始敢向主管坦率說出意見，誠實的幾大好處才會真正顯現
- 告訴國王他沒穿衣服：主管鼓勵下屬誠實提出回饋方法一，是與員工一對一面談時，把回饋排進固定議程中。主管收到回饋時行為表現很關鍵，你一定要讓員工看到給予回饋是安全的，任何批評都要表示感激，更重要的是，別忘了給出『歸屬感線索』就是透過口頭或是動作暗示「你的意見讓你成為團隊更重要的成員」、「你的誠實不會危害你我之間關係，是屬於團
- 如何是適當給予回饋及接受回饋：誠實不代表口無遮懶，絕對不是「想說就說，不管對方怎麼想」。但其實Neftlix主管投入很多時間教導屬下怎麼給予適當回饋，說明什麼是有效回饋，其中也包含很多訓練課程提供大家練習如何給予和接受回饋，適當回饋四大原則：
- 以協助為目的：要立意良善，利用回饋來發洩怒氣故意傷害，都不是容許的
- 可實際執行：你的回饋應該著重於對方能如何改變行為
- 表達感謝：當受人批評時，自然傾向於自我防禦或是找藉口，反射性地想保護自尊與名譽
- 採納或捨棄：在Netfilx你會說到很多人各種回饋，你需要聆聽並考慮所有回饋，真心說聲謝謝
- 隨時隨地鼓吹回饋：我們可以私下關起門來給建議，在現場三到四個人面前收到甚至在四十個人面前大喊出來，只要說出來幫助最大，就沒問題
- 無私的誠實與有能力的混蛋差異：有些能力卓越的人長年聽過太多稱讚，漸漸會認為自己高人一等，聽別人說話結巴就翻白眼，或是出言羞辱他們認為能力不如自己的人，換句話說，這些人是混蛋。你必須除掉這些混蛋，很多人會想說他能力這麼好，把他留在團隊裡你就無法受惠於誠實。
章節重點
- 多了誠實敢言，原本優秀的員工會變成傑出員工。經常誠實給予回饋，團隊做事速度和效率指數放大
- 固定把回饋時間排入議程，為誠實鋪好舞台
- 遵循四大原則，指導員工有效給予與接收回饋
- 領導者要經常鼓勵回饋，收到回饋時務必回應歸屬感線索。除掉混蛋，培養良好的誠實文化
開始減少控制
上述的人才密集與誠實文化到位，你就能慢慢開始去除控制
A. 刪除休假規定
創立netflix時里德就相信，創意工作的價值不應以投入時間衡量。「時間就是金錢」是工業時代遺留的觀念
- 主管帶頭示範休長假：一開始實施並不成功，後來里德以身作則，是無限蝦價制度能在N成功的關鍵，且儘管如此里德多休假的做法，在N的某些部門成效很好
- 刪除規定後，溝通變得更重要：2007年萊絲莉寫下「充分資訊，放心授權」，刪除規定後部門主管往往會不知道如何運作，故每位部門主管需與團隊溝通哪些行為可被接受，哪些不被接受
- 給予自由，換來負責：不再紀錄員工休假之後，以為天一定會塌下來，但其實除大家看起來比從前滿意，其他沒什麼變化。大家似乎愈來愈願意當責，即使只是一件很小的是，例如開始有人主動把冰箱過期的牛奶拿去倒掉
章節重點
- 廢除休假規定時，向員工說明往後不須事先徵求批准，員工或主管都不必紀錄請假時數和天數
- 想請幾小時、一天、一星期或一個月，皆由員工自行決定
- 廢除休假規定後，不免遇上人力空窗。團隊主管應與部屬充分溝通填補空窗。大量的溝通討論勢在必行，員工才會清楚知道如何安排休假
- 主管以身作則是引導員工行為關鍵。沒有休假規定，主管卻從不休假，會造成沒有休假的公司
B. 廢除差旅費用規定
首要原則『花公司的錢，就像在花自己的錢』，我自己花錢向來節儉，用公司的錢也很節儉，但每個人對於用錢習慣天差地遠，因此產生了許多問題
- 以Netflix的最大利益為考量
- 事前充分溝通，事後留意花費：在花錢時大家要想像如何跟主管解釋買理由的場景，如果不謹慎花錢，真的得去當面解釋原因。這正是自由與責任的核心精神，如果有人濫用自由就必須開除
- 投機取巧難免，但利大於弊：這份自由帶來的最大花費就是大多的人選擇商務艙，財務長估計目前出差支出比採行批准制度高出10%，里德表示自由帶來的好處，比起這10%的代價只是小錢
- 自由、效率和意外地省錢：給予自由後，員工花費稍微變多，代價依然小於無法發會創意的工作環境。少了冗長簽核程序，做任何事效率都提升了
章節重點
- 廢除差旅與報帳規定，鼓勵主管與部屬事先溝通花錢的原則，事後不忘查看員工花費。如果有人不當花費，繼續溝通給予充分資訊
- 少了費用控管程序，應請財務部門抽查收據
- 發現有人濫用制度，即使他們在其他方向表現亮眼也應解僱。這是必要之舉，如此其他人才會明白不負責任的行為與後果
- 刪除規定後，某些費用會增加。但超支的代價比不上自由好處
- 少了提交單據與行政成本，減少資源浪費
- 面對新的自由，很多員工反而會比有規定時更少花錢。像人傳達你對他們的信任，他們也會向你展現自己執得信任
第二部 加速推展自由與責任(F&R)的文化
強化人才密度
- 薪資比照搖滾巨星：在Netflix職位大多需要創新和創意執行的能力，不論哪一種創意類型職位就容易會超越平均十倍以上(操作型職位一般薪資即可)，且一位優秀人才工程師效率與帶來效益可能抵10–25名普通工程師
- 給多少錢很重要，怎麼給也很重要：工作者辭去工作原因44%都是為了更多錢，要找一個能力超強人才要選擇一種薪酬方式，鼓勵他認真工作、全力以表現你有兩個選項(1) 年付25美元 (2) 付20美元再依表現給予獎金，Netflix選擇前者
- 獎金制對組織彈性不利：我們為簽下客戶數來決定獎金，透過薪酬取決完成多少目標，似乎很合適。研究證實績效獎金對固定的例行工作有效，但是對‘創意‘工作卻會減損，因為創意工作一定要有一定程度自由，假如有一部分你不夠好，相對產生焦慮會影響創作
- 付比所有人都高的薪水：Netfilx會仔細調查市場了解有多少競爭多少不惜高薪聘用我們的人才
- 開出業界最高薪資：Netfilx徵才重點會放在(1) 公司可以評估這名工作者在其他公司能拿到多少薪水 (2) 公司會付給他更高薪水
- 如何維持頂尖薪資水準：所有員工會為自己或是下屬比較薪資，不只耗時費力，往往需動用一些人脈到處詢問調查，但整體而言投資會換來回報
- 接到獵才電話，問對方出多少錢：主管鼓勵自己下屬多接徵才電話，想留住頂尖員工，在他們被別人錄用之前先替他們加薪，永遠勝過事後彌補
章節重點
- 多數公司薪酬制度不利於鼓勵員工創意和維持人才密度
- 區分創意和操作型職務。付給創意型職務業界最高薪資，這代表可能要聘用一個特別優秀的人，取代十幾個平庸的人
- 不發績效獎金，不如把這筆錢加進薪水
- 教員工培養自己的人脈，投資時間了解自己和所屬團隊的市場行情，並定期更新資訊。可能是獵頭公司電話，或是去其他公司面試。配合市場行情調薪
增進誠實感言
現在人才密度上升了，差不多也準備好可以再提升員工自由。但首先我們要把誠實風氣在提升一層。在多數公司即使是很有能力的員工也不會有很大決策自由，因為它們不清楚公司的秘密，高階主管才能掌握充分資訊下決策。
但當你公司充滿勇於當責的珍貴人才，懂的自我要求與管理、自律，你就可以開始大量與他們分享公司隱而不宣的機密資訊了
- 把一切攤在陽光下：當你與人分享秘密，對方會感受到信心與忠誠。你會想如果他連這個都肯告訴我，他依定對我無話不說。信任也會迅速飆升，沒有比把『可能會變成秘密』的事情直接攤在陽光下更好的方法了
- 秘密的材料(stuff of secrets, SOS) 工作上的SOS包含了
- 你考慮組織重整，有人要因此失業
- 你開除了某員工，可能傷害他的名譽
- 你握有秘密配方，不希望洩漏對手
- 你犯了可能傷害你名譽甚至毀掉事業的錯誤
- 員工如果和親友分享財務資訊，會有犯罪風險
幾乎所有管理者都喜歡透明化的概念，如果是認真想創造高度分享環境，首先檢查工作環境是不是藏有秘密跡象
章節重點
- 提倡透明文化，先想一想你發出信號。打開森嚴的辦公室、移除扮演首位的助理和開起所有上鎖空間
- 開放式管理員工，教他們看財報，與公司所有人分享財報及策略資訊
- 公司決策如果會影響員工福利，例如改組與裁員，要在確定之前及早向員工公開。雖然可能會引起焦慮或分心，但你建立的信任會勝於壞處
- 透明化與個人隱私牴觸時，遵循以下原則：與工作有關，選擇透明，誠實說明事件的前因後果。與員工個人生活有關，像其他人說明你無權分享，他們想知道可以直接問當事人
- 只要你已經證明自己的實力，對大家承認錯誤，並鼓勵所有主管這麼做，能提升公司的信任、善意和創新
放寬更多控制
是時候自由大幅躍進了，『主管不計經過核准』除非你已經例行前幾章節主題，否則不能實施這一步
- 不必討好上司，盡力去做對公司好的事：相對蘋果公司賈伯斯微觀管理模式，插手每個創意決策，可能會引來獨裁者的罵名。反之Netfilx強調與主管意見不同、執行主管不喜歡點子都可以接受的
- Netflix創意循環：當你對一個想法充滿熱忱可以
- 積極詢問各方意見，或為你的想法廣求支持
- 想法如果規模很大，先調查清楚
- 掌握全盤的領袖，勇敢下注
- 成功慶祝，失敗則坦承檢討
章節重點
- 在快速創新公司，當責意識很重要，重大決策應該分散由不同階層員工決定，而不是照職位高低向下指派
- 要能順利運作，領導者必須教育員工原則『不必討好上司』
- 應該告訴新進人員他們手上就像有一推籌碼，他們可以自由下注。員工表現依照所有賭注整體結果而定，而不是單一案例
- 幫助員工壓下好的賭注，鼓勵他們積極詢問各方意見，廣求支持。如果很大賭注，最好先調查清楚
- 教導員工萬一下注失敗應該公開坦承錯誤
第三部 持續深化自由與責任(F&R)的文化
人才密度最大化
開始選了最頂尖的人，頂尖的人又會選擇最頂尖的人(依此類推)，最後就會產生好的結果。泰德稱此為『每一關都選對人』正式高人才密度的意思
- 家庭不論表現，都要守在一起：幾世紀以來，所有企業都由家庭經營，也難怪今日企業領袖最常見比喻就是把公司比喻家庭。誰不希望員工對公司懷抱深切的敬愛和忠誠？但家裡我們會饒恕彼此的過錯，忍受古怪和韌性，因為我們承諾會長久的支持
- 不是家人，是隊友：我們希望員工盡責與交流，感覺自己是群體一份子，但我不希望大家把工作視為終生契約。工作，應該是你在某一段特別時間裡，你是這份工作最理想的人選，而Netfilx把員工們比擬成一支棒球隊
- 留任測試(The keeper Test)：假如你團隊裡的某個人明天就要辭職，你會說服他改變心意嗎？還是你會接受辭呈，心裡還多少鬆了口氣？如果是後者，你準備好資遣費，開始尋找最佳人才，一個你會極力流入的人
- 反向留任測試：員工在面談時可以主動詢問主管『如果我考慮離職，你會多努力說服我改變心意？』
章節重點
- 鼓勵主管看中維持高績效，引導他們運用留任測試
- 避免強制排名制度，會引起內部競爭且妨礙團隊合作
- 將高績效文化比喻職業球隊，比家庭更適合。訓練主管在團隊創造強烈的向心力與凝聚力，同時持續做出困難決定，確保每個位置上都是最佳人選
- 確定要解僱某人時，與其執行羞辱人又昂貴的PIP績效改善計畫，不如把錢化為豐厚的資遣費
- 高績效文化的負面影響，是員工可能恐懼工作隨時不保。為減低恐懼，員工可以執行反留任測試
- 解僱某名員工後向同事說明始末，並誠實回答他們的疑問。這樣能減低員工害怕自己也被解僱的恐懼並提升對公司與主管的信任
誠實感言最大化
- 建立回饋循環：只說你敢當面對那個人說的話，別在背後議論別人會妨礙效率且引起負面感受的八卦
- 誠實就像看牙醫：即使你鼓勵大家天天刷牙，就是有些人不會刷，天天刷也會漏掉。我們也無法保證誠實文化天天上演，但我能確保公司有定期檢查機制，好讓多數重要的回饋能傳達出去。主管會逐一寫下員工優缺點，搭配整體績效評分然後一對一面談結果
- 署名360度評量：每個員工可以請幾個人給自己回饋，這些人匿名填寫評量，並對應一到五分評分並建議。我們開始採用「開始、停止、繼續(做某件事)」的格式，確保大家互相打氣，還能給予具體建議
- 現場360度評量：每一組有幾分鐘時間按照「開始、停止、繼續」形式相互給回饋再到下一組。現場評量小訣竅
- 時間和地點：建議選晚餐時間，人數最好維持在小團體
- 方法：所有人提出和收到回饋，需遵守第二章節提到的四大原則，提出可實際執行回饋。領導者必須事先說明，評量過程要監督
- 開場：一開始幾段回饋互動會決定當天走向，主管自願當第一個聽取忠言逆耳的回饋
章節重點
- 誠實文化像看牙醫，可能會有忽略地方。每六個月到一年做一次檢查，確保回饋透明
- 績效評量不是維持職場誠實文化最佳法，因爲這類回饋通常只有上對下，而且只有主管一人
- 360度評量報告是每年聽取回饋好方法，但是避免匿名和評量，不要把評量結果和加薪與升遷放一起，應該公開讓任何願意給予意見的人留言
- 現場360評量是另一個有效方法，給予25%正面回饋與75%的建設性意見切記不要拍馬屁打高空，必須可實行
去除大部分控制
- 充分資訊，放心授權：幾乎在任何公司，事關到這麼大筆金額主管絕對會介入主導協商。但Netfilx作風不一樣讓員工自己決定、自己審核
- 加以管控vs. 給予資訊：給員工自己選擇做事方法的自由，但老闆仍可管控成果和實現。例如交付成果前或下單前核准採購單等，這些流程目的是讓主管能給員工自由、同時又控管。相較下，資訊式領導比較困難，可以賦予員工可觀的自由。事先給予充分資訊，讓你團隊成員自己決定，自行完成不必監督。好處是這個人會鍛鍊出決策能力，未來能獨立做出更好決策
- 防錯vs. 創新：利用監督和減少錯流程適用在如果你管理醫院急診室，只給予菜鳥護理師資訊沒人監督，可能會喪命。反之，如果你目標在於創新，失誤犯錯不是首要風險，而是員工想不出點子使公司失去競爭力
- 鬆散耦合vs. 緊密耦合：軟體工程用tightly coupling 和 鬆散耦合來解釋兩種不同系統設計。緊密代表不同模組錯雜交織，你想改動系統一部分必須追到源頭重新修改。相較之下，鬆散設計系統中，不同構成模組之間相互依賴低，設計可以改動不必回頭修改
- 認同即是鬆散耦合：認同是一棵樹而非金字塔，樹根是執行長的目標與願景，衍伸出來的樹根是每個層級領袖，掌握目標後給創造出的決策根枝。里德想深耕全球，樹幹的泰德則需要感冒險，多學習來承接這個目標
章節重點
- 「充分資訊，放心授權」前提是有高人才密度，目標是創新而非預防錯誤，且必須鬆散耦合的系統運作
- 具備所有條件後，與其指揮員工作室，不如力求對方建立共識，提供並與員工討論所有助於做決策的資訊
- 當你部署做了蠢事別責怪，反而問自己是否給予充分資訊。傳達目標與策略時是否得到員工認同
- 鬆散耦合的組織像一棵樹，而非金字塔
- 你的部屬如果運用從你和其他主管身上得到的資訊，能自行做出好決策，使整個團隊走向你期待的方向，資訊式領導就成功了
第四部 NETFLIX文化走向全球
走向全世界
- 我們的經驗，未完待續：對來自相同文化的給予回饋，使用第二張四大澤。如果給予世界各地義再加上一個原則「調整適應」因應合作的文化，調整表達方式和反應，可以取得希望的成效
- 描繪出你的企業文化地圖，與目標國家文化做比較。對於自由與責任文化，誠實這一項需要多花心思
- 比較不直接國家建立正式的回饋機制，多把回饋排入會議，因為非正式的意見交流不太常發生
- 對比較直接的文化，坦率談論文化差異讓對方理解回饋本意
